在激励过程中，要尽量做到公平合理，努力消除不公平、不合理的现象。在许多单位，奖励工作中的一个值得注意的问题是吃“大锅饭”、搞“平均主义”。吃“大锅饭”、搞平均主义，对激励工作的危害非常大。

领导心理学研究认为，激励就是通过某种方式引发行为，并促进行为以积极状态表现出来的一种管理手段。激励包含以下几方面的要素。第一，激励有一定的对象；第二，激励注重激发人的行为并具有赋予其活力的因素；第三，激励中把行为引导到一定方向上去的因素，即组织目标或工作期望等；第四，激励中这些行为如何保持与延续。这不仅涉及人的因素，还涉及环境因素对行为的反应，环境因素影响行为内驱力的强度及行为活动的发展方向。每个人都需要激励，包括自我激励、他人激励和来自组织方面的激励等。由于激励会提高工作效率，因而领导的任务之一就是通过对下属的有效激励，使其行为与组织目标相一致。

激励为什么如此重要

领导活动的成败在很大程度上取决于下属积极性和潜力的发挥程度。根据哈佛大学詹姆斯教授对人的可激励性问题进行专题研究的结论，在缺乏激励的一般岗位上，能力发挥不过20%—30%，如果受到充分激励，则可发挥到80%—90%。有效激励可以在组织内部造就表彰先进积极有为的用人环境，给人才提供良好的物质和生活条件，特别是给人才创造自我发展、发挥自己能力的机会，从而提高整个组织的人员素质结构；另一方面，有效的激励，对表现积极的下属给予大张旗鼓的表扬，对不思进取者给予适当的批评，并在物质待遇上加以区别，在福利、晋升方面给予考虑，有助于形成良好的组织氛围，促进部门成员自身素质的提高。掌握激励规律的领导者，更能增强鼓舞别人的能力，推动下属竭尽全力完成各项工作任务。激励在很大程度上取决于被激励者觉察到的报酬、所需付出的努力、要做的工作和其他环境因素。领导者深刻理解激励艺术，才能采取相应措施，充分激发下属主动性。实践证明，领导者对激励越了解，越知道自己的领导活动应该如何进行，因而也越容易成为一个出色的有能力的领导者。同时，下属也乐于追随这样的领导者。

激励需要哪些要件

激励的基本内容。哪些内容是激励产生效果的先决条件。理解和把握激励的内容与条件，能够帮助领导从实践经验水平上升到理论指导的高度，从而能更好地开展领导工作，提高领导效能。

一是目标激励。目标作为行为激发过程的外部诱因，是领导者激励活动中需要考虑的重要内容。目标是分层次的，既有高低之分，又有远近之分。领导活动的实践已经表明，积极的、明确的经过努力可以实现的目标对行为有着很大的激励作用。当人们受到富有挑战性的目标激励时，就会迸发出极大的工作热情，积极参与到工作中去。目标的难度、结构、推进过程和反馈都会影响激励效果。

二是报酬激励。物质作为一种激励内容是永远不可忽视的。许多物质形式都与报酬相联系，工资、奖金、优先认股、各类保险金、住房公基金，或者当人们取得重大工作成就时给予的报酬，这些与物质有关的东西，远非仅仅起维持作用。一般而言，如果个体的成就动机被调动起来，那么出色的业绩就会随之而来。然而，当高成就者从事琐碎枯燥的日常工作或者组织中缺乏力争上游的竞争氛围时，则成就动机就不会被调动起来。

三是压力激励。压力和危机在领导活动中起着无形的激励作用。压力作为一种有效的激励内容，已被现代的管理和领导实践所证明。现代社会充满竞争，危机四伏，如何运用好这些压力进行有效的激励，也是人们经常考虑的问题。忧患意识和压力意识激励着无数有志之士临危不惧、奋勇前进。日本、美国曾经相继提出过“末日管理”“怀抱炸弹”“揭己之短”等激励口号，多是利用压力和危机信息唤醒下属的忧患意识，调动国民积极性。

四是归属激励。归属激励是指满足下属的社会感情温暖的需要，以激发其工作动机。它涉及友谊、亲密的关系、信任、认可、表扬、欣赏、尊重、荣誉等。归属激励能满足下属归属感的心理需要。归属激励的特点是：第一，其内容是具体的、易测量的，对人们的激励效果表现为获得者愉快的主观感受和体验。第二，归属激励基本上不需要成本，并且在激励主体和客体之间具有互利互增性，你对我信任和尊重，我便也会对你信任和尊重。第三，归属激励具有特指性和排他性，这是指归属激励所涉及的因素只能由获得者本人独自享用，无法转让。优秀员工称号如果授予某个下属，就无法转让给他人享受。

激励的内在特性。在领导工作中，为什么有的激励无效或激励失效，其主要原因在于忽视了激励的内在要求。善于激励，首先要了解激励的基本特性。

一是实效性。一般来说，在一个积极行为发生后就要立即给予强化。“强化”间隔越短，强化效果就越好。如果“强化”间隔越长，效果就越差。在负强化时，也要注意把握时机。一般说来，最佳时期是，事情真相弄清了，消极的影响尚未扩大，大家对这件事还记忆犹新时效果较好。如何坚持时效性原则？第一，要及时发现，及时强化。对好人好事保持关注，掌握主动权，不放“马后炮”。第二，强化要果断。该表扬的表扬，该奖励的奖励。第三，要积极争取理解支持。有的表彰奖励，下属未必能够全部理解并积极支持，有的惩罚下属未必马上接受心悦诚服。在这样的情况下，领导者要深入基层开展调查研究，该解释的要向下属及群众解释，该说明的要说明，该公示的要及时公示，这样大家明白没有成见，领导者也心里坦然，激励的价值也能得到充分体现。

二是适度性。适度性就是指在激励过程中要了解下属的需要及其变化情况，在此基础上给予恰当合适的激励措施。激励要适当，不管是正向激励还是反向激励，不管是物质激励还是精神激励，都要适度为好。适度的刺激既能让下属满意接受，也能为下一步措施提供弹性空间，使激励行为合情合理、恰如其分，从而使每个下属的不同需要都能得到满足。

三是针对性。针对性是领导者激励的一个重要原则。所谓针对性，就是领导者激励时，要摸准对象的心理特点，抓住最关心的问题，有的放矢地激励。激励的针对性要求上下属之间心理接触，彼此融洽。心理接触就是了解下属的需要，把行为症结抓住。例如，奖励表面上很简单，但要搞好不容易。奖励有发纪念性的奖品，有发奖金，有授予先进称号等等。有的人上进心和荣誉感较强，经济条件又较好，就很可能希望授予先进称号或发纪念性奖品。相反，有的人家庭生活困难，发给奖金可能比授予先进称号或发纪念品的效果好得多。

四是公平性。公平性原则也是搞好激励工作的一条重要原则。在激励过程中，要尽量做到公平合理，努力消除不公平、不合理的现象。在许多单位，奖励工作中的一个值得注意的问题是吃“大锅饭”、搞“平均主义”。吃“大锅饭”、搞“平均主义”，对激励工作的危害非常大。实践经验表明，领导者作风正派，对全体下属一视同仁，实事求是，激励就能贯彻公平性原则。相反，领导作风不正派，对下属厚此薄彼，不能一碗水端平，就会造成人为的不公平感。

五是可持续性和反馈性。保持持续不断的活力，需要有长远的激励规划。要使下属始终积极努力，就要考虑激励的可持续性问题。有的领导者善于搞“运动”，一阵风过后，下属的积极性反而出现了明显下降。这种违反激励可持续性原则的激励是失败的。激励又是从激励投入到激励产出的动态过程，需要及时了解激励措施的效应并做相应的调整，事实上这也是对领导者的一种激励。领导者与下属的相互激励，构成了完整的激励过程。领导者要时刻关注下属和周围群众的反馈信息，并及时矫正和调整激励的方式方法。领导者激励的过程也是自我行为纠正的过程。

激励的两个着力点

从激励机制上来看，人的激励过程，就是刺激需要、激发动机、引发行为、满足需要、趋向目标的动态过程。在此过程中涉及三个基本方面：激励动力、行为指向和行为保持。就流程而言，激励的基本过程是清晰明了的，但现实生活中远非如此简单。它所面临的一项挑战是，对于激励仅能进行理论推导而不能直接观察。另一项挑战在于个体需要中动力来源的差异。对于不同个体而言，激励水平具有相当大的差异，就像不同的企业提供不同的产品与服务一样，不同的个体也需要不同的激励。应当说，激励贯穿于领导活动的全过程，是领导职能行为是否有效的重要标志。要达到良好的激励效果需要在恰当的时机选用合适的激励类型，运用恰当的激励措施。为此，掌握和运用激励的方法艺术，重在把握好两个方面：

一是善于运用正向激励与反向激励。一般而言，激励有两层含义。其一是激发、鼓励和诱导之意；其二是约束和鞭策之意。对于激励的第一层含义，通常以奖酬制度来贯彻实施，而对于第二层含义，则以负强化和惩罚来达到激励的目的。这就涉及正向激励与反向激励问题，简言之就是奖惩问题。通常把与第一层含义相对应的激励，称为正向激励，即奖赏、支持、强化符合组织期望和整体目标的积极行为；与第二层含义相对应的激励，称为反向激励，即防止、杜绝、约束违背组织期望和整体目标的消极行为。惩罚是指在消极行为发生以后，给予当事者某些感到不愉快的刺激，或迟滞满足他所需要的某些东西，以示对某一不符合要求的行为的否定。正向激励和反向激励在根本目的上是一致的，在对下属行为的影响方面具有内在统一性。没有正向激励因素的作用，就难以引发下属行为的内在动力；没有反向激励因素的作用，就难以保证下属起码的努力程度和努力的方向。

在此，需要指出的是，正向激励要善于从感情上得到体现与满足。情感需要是人最基本的需要，也是人的高层次的需要。积极的情感可以激发人们去完成异常艰巨的任务，反之，消极的情感不利于工作的正常推进。领导者的主要精力除了做事之外，就是如何号召和帮助人去做事。而人的工作始终是第一位的。如果领导漠不关心，感情难以协调，难以沟通，不温暖、不舒畅，下属就不可能有饱满的工作情绪，也难以发挥其高度的积极性。为此，需要领导者根据下属的感情变化，尊重和信任下属，以情感人，取得下属在情感上的支持。领导者对下属关怀越深，就越能融洽上下属之间的关系，促进良好和谐的心理氛围的形成。

二是善于把握内激励与外激励。激励是以需要为根本出发点的，需要的产生与满足涉及内部驱力和外部诱因。因此，又可以把激励划分为内激励和外激励两种类型。外激励是指满足外在环境需要和奖酬资源来调动积极性；内激励是通过启发诱导，培养人的自觉意识，形成某种观念，从而激发动机，满足内在需要，产生符合组织期望的行为。内激励容易形成下属的责任感、光荣感、成就感。外激励是与工作环境本身有关的，对于寻求内在需要满足的下属来说，其注意力会集中放在工作满意度本身。内激励聚焦在对下属的精神世界和思想观念发生作用，持续时间长，若运用恰当，则效果持久。比如，领导者表现高度的期望和信心，对下属来说也是种良好的激励。如果领导者对下属有信心，期望很高，下属会对自己更有信心，从而工作更卖力更投入更出色，那么得到领导者的赞赏肯定后，就会表现得越来越出色。相反，如果领导者对下属没有信心，也不奢求能有什么好表现，那么下属也可能开始混日子，领导者若对他不满，更没信心，就会形成恶性循环。领导者和下属都对对方不满，也就谈不上有效激励了。